Coaching mensuel confidentiel pour dirigeants (10–250 salariés)
Un espace régulier pour clarifier, décider et agir — présentiel ou hybride sur le 64/40.
Premier échange : cadrage et diagnostic flash. Sans engagement.
Pour qui (et à qui non)
Pour qui
- Dirigeant en croissance : arbitrages permanents, surcharge, manque de recul
- Dirigeant en transformation : organisation, équipe, pilotage
- Dirigeant souhaitant un espace confidentiel orienté décisions
À qui non
- Recherche de solution toute faite sans implication
- Absence de passage à l’action entre les séances
- Attente d’un accompagnement thérapeutique
Ce que vous obtenez (livrables concrets)
- Feuille de route 30 jours
- Matrice d’arbitrage
- Rituel hebdomadaire (30 min)
- Tableau de bord minimal (3–7 indicateurs)
Formules & tarifs (base 500 €/h)
Engagement minimum recommandé : 3 mois.
Point court hebdomadaire (15 min) pour sécuriser l’exécution — sur demande.
Essentiel
2h/mois : 1 000 €/mois
Standard
4h/mois : 2 000 €/mois
Intensif
6h/mois : 3 000 €/mois
Echangeons
Méthode & livrables
Un coaching utile est un espace de clarté, d’arbitrage et d’exécution.
Cadre de travail
- Confidentialité totale
- Un sujet prioritaire par séance
- Décisions → plan d’action → jalons → indicateurs
- Présentiel & hybride — 64 / 40
Déroulé type
- Semaine 1 : cadrage (objectif à 90 jours)
- Chaque séance : clarification → décisions → plan d’action
- Bilan trimestriel : ajustements et nouveau focus
Livrables systématiques
- Feuille de route 30 jours
- Matrice d’arbitrage
- Rituel hebdomadaire
- Tableau de bord minimal
Études de cas — scénarios illustratifs
Les scénarios ci-dessous sont des cas fictifs construits à partir de situations fréquentes chez des dirigeants (10–250). Ils illustrent le cadre de travail, les questions clés et les livrables. Ils ne sont pas des témoignages clients.
Scénario 1 : Décider plus vite sans s’épuiser
Dans un contexte de croissance et d’urgences permanentes, ce scénario vise à permettre de décider plus vite sans s’épuiser. Il s’agit de clarifier trois priorités stratégiques maximum, d’instaurer une matrice d’arbitrage pour guider les choix et de mettre en place un rituel hebdomadaire de pilotage. À l’issue du travail, l’équipe dispose d’une feuille de route sur 30 jours, d’une stop-doing list pour éliminer les activités à faible valeur ajoutée, ainsi que d’un tableau de bord minimal pour suivre l’avancement et prendre des décisions éclairées.
Scénarion 2 : Sortir de la solitude du dirigeant
Ce scénario vise à aider le dirigeant à sortir de la solitude décisionnelle en structurant mieux la circulation des informations et des responsabilités. Plutôt que de faire tout remonter vers lui, l’objectif est de définir des règles d’escalade claires, de renforcer la délégation et d’installer des routines de pilotage efficaces au sein de l’équipe. À l’issue du travail, l’organisation dispose d’un cadre d’escalade synthétique sur une page et d’une matrice de délégation et de prise de décision pour clarifier qui décide quoi.
Scénario 3 : CODIR : transformer les réunions en décisions
Ce scénario vise à transformer le CODIR en véritable instance de décision plutôt qu’en simple espace d’échange. Face à des réunions souvent longues et peu concluantes, l’objectif est de structurer les discussions pour aboutir à des arbitrages clairs, tracés et réellement exécutés. À l’issue du travail, l’équipe dispose d’une charte CODIR pour cadrer le fonctionnement des réunions, d’un decision log pour garder une mémoire des décisions prises et d’un tableau de suivi permettant de piloter leur mise en œuvre.
Scénarion 4 : Piloter une transformation sans perdre l’équipe
Ce scénario vise à accompagner une transformation tout en préservant l’engagement et l’énergie de l’équipe. Dans un contexte de résistances et de fatigue, l’objectif est de rendre le « pourquoi » du changement parfaitement clair, de structurer un plan sur 90 jours et d’instaurer une communication régulière et cohérente. À l’issue du travail, l’organisation dispose d’un plan de 90 jours, de scripts de communication prêts à l’emploi et d’un mini-baromètre interne en trois questions pour prendre le pouls de l’équipe et ajuster la trajectoire.
Scénario 5 : Sortir du contrôle permanent (mode PMO)
Ce scénario a pour objectif de sortir le dirigeant du mode « contrôle permanent » et de développer l’autonomie de l’équipe. Plutôt que de centraliser toutes les décisions, il s’agit d’instaurer un pilotage basé sur des cadres clairs et des décisions partagées. À l’issue du travail, l’organisation dispose d’une matrice de délégation par sujets et de rituels de pilotage pour suivre les avancées sans que tout ne repose sur le dirigeant.
Scénarion 6 : Tension cash : décider sans paniquer
Ce scénario vise à aider le dirigeant à décider sereinement face à une trésorerie sous tension. L’objectif est d’obtenir une visibilité claire sur la situation, de définir trois actions prioritaires et de mettre en place un suivi hebdomadaire simple et efficace. À l’issue du travail, l’équipe dispose d’un tableau cash minimal, d’une matrice impact/risque pour guider les décisions et d’un plan opérationnel sur 30 jours pour sécuriser la trésorerie.
Scénario 7 : Conflit entre associés : gouvernance qui tranche
Ce scénario vise à sortir des blocages liés aux désaccords répétés entre associés en instaurant une gouvernance claire et opérationnelle. L’objectif est de définir des règles de décision partagées et de mettre en place un protocole de gestion des désaccords qui soit utile et structurant. À l’issue du travail, l’organisation dispose d’une charte de décision et d’un protocole structuré « faits → options → critères → décision » pour faciliter les arbitrages et éviter les impasses.
Scénarion 8 : Manager → dirigeant : changer de niveau
Ce scénario accompagne le passage du rôle de manager à celui de dirigeant. Face aux nouvelles responsabilités, l’objectif est d’adopter la posture adaptée, de clarifier les décisions à prendre, de savoir se représenter vis-à-vis des parties prenantes et d’instaurer des routines efficaces. À l’issue du travail, le dirigeant dispose d’une carte de son rôle, d’un plan de délégation pour libérer son temps et d’un rituel hebdomadaire structuré pour piloter son action.
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